Al op 19 december 2015 schreef Ben Tiggelaar, een van de bekendste managementgoeroes van Nederland, in het NRC dit artikel over wat hij noemt “veroordelingsgesprekken”. Alleen al door zijn schrijfstijl de moeite waard om te lezen. Het is een goed moment om opnieuw de aandacht op het onderwerp te vestigen. Niet in de laatste plaats omdat Ben vooral de laatste maanden veel bijval krijgt in de diverse HRM-media. Als u geen tijd heeft om het hele artikel te lezen hierbij kort de vijf argumenten waarom beoordelingsgesprekken volgens Ben niet werken.

  1. Eens per jaar over functioneren praten is zinloos. Een vaag goed voornemen moeten formuleren waarvan je als werknemer weet dat er pas over een jaar op teruggekomen wordt heeft geen serieuze invloed op je werkgedrag
  2. De beoordelaar is medeverantwoordelijk. Als een leidinggevende een medewerker vertelt dat hij niet goed functioneert betekent dit dat hij zelf ook niet goed functioneert.
  3. In het beoordelingsgesprek komen teveel belangen samen. De medewerker wil vaak best suggesties horen over hoe hij het beter kan doen. Tegelijk wil hij salarisverhoging. De leidinggevende wil aardig gevonden worden zodat de medewerkers weer het hele jaar doen wat hij vraagt. Dus beoordeelt hij mild. Trouwens, als hij dat niet doet beoordeelt hij ook zichzelf slecht, zie hierboven. Van de directie mag er maar een bepaald budget aan loonsverhogingen besteed worden. Maar ja, iemand een goede beoordeling geven en geen salarisverhoging kan eigenlijk ook niet. Personeelszaken verwacht ca. 15% goede beoordelingen, 15% slechte en de rest er tussenin. Maak daar maar eens een eerlijk verhaal van.
  4. Teveel nadruk op “verbeterpunten”. Onderzoek laat zien dat het verder ontwikkelen van sterke punten meer oplevert dan het verbeteren van zwakke punten.
  5. Het moet teveel “SMART”. Veel organisaties zijn al gestopt met het formuleren van objectieve meetbare doelen, gewoon omdat het te moeilijk is en teveel ongewenste resultaten geeft. Je krijgt immers wat je meet. Maar ze beoordelen intussen wel vrolijk verder. Met willekeur tot gevolg.

Hoe dan wel?

Op de vraag hoe het dan wel moet met beoordelingsgesprekken geeft Tiggelaar op zich twee goede suggesties: formuleer heldere maatstaven die iedereen begrijpt en vraag ook een evaluatie aan collega’s en klanten. Feitelijk de 360-beoordeling dus, en daarvan weten we inmiddels dat er ook grote bezwaren aan kleven. Ook hierbij loop je al snel tegen tegenstrijdige belangen aan. Toch is het zeker goed om kleine klanttevredenheidsonderzoekjes te doen. Want tja, die klant, daar doen we het uiteindelijk toch voor.

Heldere maatstaven.

Hoe je aan “heldere maatstaven” moet komen vertelt Tiggelaar niet. Misschien is dat wel net zo moeilijk als het formuleren van SMART-doelen. Mijn suggesties: probeer wat je met je team moet bereiken zo direct mogelijk af te leiden van de bedrijfsdoelen. Als het bedrijf gaat voor 10% meer omzet, dan moet de boekhouding er maar op rekenen dat ze 10% meer facturen (inkoop en verkoop) te verwerken krijgt. Als het bedrijf de activiteiten naar Frankrijk uit wil breiden dan zullen er bij Customer Service mensen Frans moeten kunnen spreken. En er moeten Franse leveringsvoorwaarden komen. Enzovoort. En verder: als u dan toch iets gaat meten, meet dan alleen datgene wat u ook echt belangrijk vindt, en niet wat makkelijk te meten is. Dus reken de verkoper niet af op gescoorde omzet, op het aantal telefoontjes dat hij pleegt en bezoekjes dat hij aflegt, maar op zijn resultaat. En als dat resultaat ook door anderen beïnvloed wordt, maak er dan een groepsdoelstelling van. En nog liever een subjectief oordeel (“ik vind dat jij maar voor 70% aan dit resultaat hebt bijgedragen omdat…”) dan iets meten dat niets aan uw bedrijfsdoelstellingen bijdraagt.

Beoordelingsgesprekken, het kan anders!

Op z’n minst is het verstandig om een complete HR-cyclus op te zetten met functioneringsgesprekken, functieprofielen, competenties, een prestatie-logboek per medewerker en dat dan afronden met jawel, beoordelingsgesprekken. Ook als u een klein bedrijf bent. Zelfs met 10 medewerkers blijkt het vaak al nuttig om zo’n systeem op te zetten. “Ze weten wel wat ik van ze vindt” blijkt in de praktijk gewoon niet zo te zijn. Medewerkers denken vrijwel altijd te positief over zichzelf. En ze zelf laten bedenken hoe ze hun functioneren kunnen verbeteren is natuurlijk helemaal een utopie. Dus is een formeel beoordelingsgesprek eens per jaar wel degelijk nuttig. Maar het allerbelangrijkste blijft: wacht niet tot het beoordelingsgesprek met het geven van feedback en het uitdelen van (echt gemeende!) complimenten. Maar doe dat bij de eerste goede gelegenheid en uiteraard persoonlijk, niet via e-mail o.i.d. Het vastleggen van die gesprekjes per e-mail is natuurlijk wel een goed idee. Over het geven van feedback publiceerde ik eerder: Wat motiveert beter: positieve of negatieve feedback?

Scrum?

Wilt u het helemaal rigoureus anders gaan doen dan kunt u erover denken om de Scrum-methodiek in uw teams (ik zou met één beginnen) in te voeren. Afkomstig uit de software-ontwikkeling, maar inmiddels bewezen toepasbaar op veel meer terreinen. Zie het artikel: Tweewekelijkse teambeoordeling: hoe doe ik dat?

Zou u wel wat hulp kunnen gebruiken bij het opzetten van een HR-cyclus of het introduceren van Scrum in een team? We hebben ervaring met beide en de kosten zullen u meevallen. Maak een afspraak via de contactpagina of bel direct: 06-50598271

Dit is een update van het artikel dat ik eerder publiceerde op 12 januari 2016.